Podcast # 376: Πότε να ανταγωνιστείτε, πότε να συνεργαστείτε και πώς να πετύχετε και στα δύο

{h1}


Η επιτυχία στη ζωή απαιτεί κοινωνική επιδεξιότητα. Και μέρος αυτής της κοινωνικής ικανότητας εξισορροπεί δύο φαινομενικά αντίθετες κοινωνικές στρατηγικές: τον ανταγωνισμό και τη συνεργασία. Αλλά πώς ξέρετε ποια προσέγγιση πρέπει να ακολουθήσετε στις εκατοντάδες διαφορετικές κοινωνικές σχέσεις που περιηγείστε καθημερινά; Για παράδειγμα, θα πρέπει να προσπαθήσετε να προωθήσετε τα επιτεύγματά σας στο αφεντικό σας ή θα πρέπει να αφιερώσετε περισσότερο χρόνο βοηθώντας τους συναδέλφους σας;

Ο επισκέπτης μου σήμερα εξερευνά αυτές τις λεπτές και συχνά περίπλοκες ερωτήσεις στο βιβλίο του Friend & Foe: Πότε να συνεργαστείτε, πότε να ανταγωνιστείτε και πώς να πετύχετε και στα δύο. Το όνομά του είναι ο Adam Galinsky και είναι καθηγητής στο Columbia Business School. Σήμερα στην εκπομπή, ο Αδάμ και εγώ συζητάμε γιατί όλες οι σχέσεις μας - ακόμη και προσωπικές - είναι ανταγωνιστικές και συνεργατικές και πώς η φυσική μας τάση να συγκρίνουμε τον εαυτό μας με τους άλλους μας προκαλεί να συνεργαστούμε ή να ανταγωνιστούμε. Ο Αδάμ μοιράζεται έπειτα πώς η συνεργασία μπορεί να οδηγήσει σε υψηλό επίπεδο και επιτυχία, αλλά πώς μόλις αποκτήσουμε το καθεστώς, η φυσική μας τάση είναι να γίνουμε τρελοί, κάτι που οδηγεί στην πτώση μας. Παρέχει κάποιες συμβουλές που υποστηρίζονται από την έρευνα για το πώς να το αποφύγετε από το να συμβεί σε εσάς.


Στη συνέχεια, ο Adam και εγώ συζητάμε γιατί τα ψευδώνυμα είναι μια μορφή κοινωνικού δεσμού και γιατί τα άτομα τα χρησιμοποιούν συχνότερα, καθώς και γιατί η τοποθέτηση όλων των διαπιστευτηρίων σας στην υπογραφή του email σας κάνει να φαίνεστε ανασφαλείς.

Μια συναρπαστική συζήτηση για τις ιδιοτροπίες της ανθρώπινης κοινωνικής δυναμικής.


Εμφάνιση κυριότερων σημείων

  • Γιατί όλες οι σχέσεις μας - τόσο προσωπικά όσο και επαγγελματικά - είναι ταυτόχρονα ανταγωνιστικές και συνεργατικές
  • Πώς μας ενθαρρύνουν οι κοινωνικές συγκρίσεις τόσο στον ανταγωνισμό όσο και στη συνεργασία
  • Γιατί το να είσαι αουτσάιντερ μπορεί μερικές φορές να μας παρακινήσει ή να μας εμποδίσει
  • Πώς επηρεάζουν τα κοινωνικά μέσα τις κοινωνικές συγκρίσεις;
  • Ταπεινότητα και δύναμη
  • Η διαφορά μεταξύ συναισθημα ισχυρό και να εισαι ισχυρός
  • Οι τρόποι με τους οποίους η εξουσία καταστρέφει και πώς να το ελέγξετε
  • Πώς να αντιμετωπίζετε τους ανθρώπους με σεβασμό όταν είστε σε θέση εξουσίας
  • Γιατί το «επίπεδο» μοντέλο ιεραρχίας και επιχειρηματικής οργάνωσης μπορεί να επιστρέψει για να σας δαγκώσει
  • Πώς οι ομάδες μπορούν να πλοηγηθούν καλύτερα στη δυναμική ισχύος και ταλαντούχα μέλη
  • Γιατί οι 'σούπερ ομάδες' του NBA δεν τείνουν να αποδίδουν όσο αναμένεται
  • Η δύναμη των λιστών ελέγχου στο χώρο εργασίας
  • Σε ψευδώνυμα - πόσο ισχυρά είναι και γιατί δεν μπορείτε να δώσετε στον εαυτό σας ένα
  • Γιατί πρέπει να ακονίσετε την ικανότητά σας να δίνετε ψευδώνυμα
  • Τι λέει η υπογραφή του email σας για εσάς

Πόροι / Άνθρωποι / Άρθρα που αναφέρονται στο Podcast

Εξώφυλλο βιβλίου του

Ακούστε το Podcast! (Και μην ξεχάσετε να μας αφήσετε μια κριτική!)

Διαθέσιμο σε iTunes.


Διαθέσιμο σε ράμμα.

Λογότυπο Soundcloud.


Pocketcasts.

Google-play-podcast.


Spotify.

Ακούστε το επεισόδιο σε ξεχωριστή σελίδα.


Κατεβάστε αυτό το επεισόδιο.

Εγγραφείτε στο podcast στο πρόγραμμα αναπαραγωγής πολυμέσων της επιλογής σας.

Χορηγοί podcast

Εργαστήριο δημιουργικού ήχου. Για οποιαδήποτε από τις ανάγκες επεξεργασίας ήχου σας - είτε πρόκειται για podcast, ταινία ή άλμπουμ - χρησιμοποιήστε τους ίδιους ανθρώπους που χρησιμοποιώ για να κάνω το AoM podcast μας υπέροχο. Επίσκεψη creativeaudiolab.com και πείτε τους ότι σας έστειλε ο Μπρετ.

Η επίμονη ζωή. Το Strenuous Life είναι μια πλατφόρμα για όσους επιθυμούν να εξεγερθούν ενάντια στην εποχή της ευκολίας, της άνεσης και της υπαρξιακής βαρύτητας. Είναι μια βάση επιχειρήσεων για όσους δεν είναι ικανοποιημένοι με το status quo και θέλουν να συνδεθούν με τον πραγματικό κόσμο μέσω της απόκτησης δεξιοτήτων που αυξάνουν την αίσθηση της αυτονομίας και της κυριαρχίας τους. Εγγραφείτε για ενημερώσεις μέσω email, και να είστε οι πρώτοι που θα γνωρίζουν πότε θα ανοίξει η επόμενη εγγραφή τον Μάρτιο.

ProFlowers και τα Shari's Berries συνεργάστηκαν για να σας βοηθήσουν να εντυπωσιάσετε πραγματικά τον Valentine σας φέτος με τη συλλογή Perfectly Paired. Το μπουκέτο και οι βυθισμένες φράουλες θα φτάσουν μαζί σε ένα όμορφο, ειδικά σχεδιασμένο κουτί. Επίσκεψη ProFlowers.com σήμερα, και εισαγάγετε τον κωδικό μου MANLINESS στο ταμείο για να λάβετε έκπτωση 20%.

Κάντε κλικ εδώ για να δείτε μια πλήρη λίστα των χορηγών podcast.

Ηχογραφήθηκε με ClearCast.io.

Διαβάστε τη μεταγραφή

Μπρετ ΜακΚέι: Καλώς ήλθατε σε μια άλλη έκδοση του podcast 'The Art of Maneness'. Η επιτυχία στη ζωή απαιτεί κοινωνική ικανότητα και μέρος αυτής της κοινωνικής ικανότητας εξισορροπεί δύο φαινομενικά αντίθετες κοινωνικές στρατηγικές: τον ανταγωνισμό και τη συνεργασία. Πώς ξέρετε ποια προσέγγιση πρέπει να ακολουθήσετε στις εκατοντάδες διαφορετικές κοινωνικές σχέσεις που περιηγείστε καθημερινά;

Για παράδειγμα, θα πρέπει να προσπαθήσετε να προωθήσετε τα επιτεύγματά σας στο αφεντικό σας ή θα πρέπει να αφιερώσετε περισσότερο χρόνο βοηθώντας τους συναδέλφους σας; Ο επισκέπτης μου σήμερα εξερευνά αυτές τις λεπτές και συχνά περίπλοκες ερωτήσεις στο βιβλίο του, «Friend or Foe: Πότε πρέπει να συνεργαστεί, πότε να ανταγωνιστεί και πώς να πετύχει και στα δύο». Το όνομά του είναι ο Adam Galinsky. Είναι καθηγητής στο Columbia Business School.

Σήμερα στην εκπομπή, ο Αδάμ και εγώ συζητάμε γιατί όλες οι σχέσεις μας, ακόμη και στενές προσωπικές, είναι ανταγωνιστικές και συνεργατικές, και πώς η φυσική μας τάση να συγκρίνουμε τον εαυτό μας με τους άλλους μας κάνει να συνεργαζόμαστε ή να ανταγωνιζόμαστε. Ο Αδάμ μοιράζεται έπειτα πώς η συνεργασία μπορεί να οδηγήσει σε υψηλό επίπεδο, και επιτυχία, και δύναμη. αλλά πώς μόλις αποκτήσουμε τη θέση και τη δύναμη, η φυσική μας τάση είναι να γίνουμε ένα μεγάλο, γιγαντιαίο τρελό. που οδηγεί στην πτώση μας. Στη συνέχεια παρέχει κάποιες συμβουλές που υποστηρίζονται από την έρευνα για το πώς να το αποφύγετε από το να συμβεί σε εσάς.

Στη συνέχεια, ο Αδάμ και εγώ συζητάμε γιατί τα πειράγματα ψευδώνυμα είναι μια μορφή κοινωνικής σύνδεσης και γιατί η τοποθέτηση όλων των εκπαιδευτικών διαπιστευτηρίων σας στην υπογραφή του email σας μπορεί να σας κάνει να φαίνεστε ανασφαλείς. Είναι μια συναρπαστική συζήτηση για τις ιδιοτροπίες της ανθρώπινης κοινωνικής δυναμικής. Αφού τελειώσει η εκπομπή, ρίξτε μια ματιά στις σημειώσεις της εκπομπής στο AoM.is/FriendOrFoe.

Ο Αδάμ με συνδέει τώρα μέσω του clearcast.io. …

Εντάξει, Adam Galinsky, καλώς ήλθατε στην παράσταση.

Άνταμ Γκάλνσκι: Σε ευχαριστώ πάρα πολύ. Είμαι πολύ χαρούμενος που βρίσκομαι εδώ.

Μπρετ ΜακΚέι: Συγγραφείτε ένα βιβλίο με τίτλο «Friend and Foe: Πότε να συνεργαστείτε, πότε να ανταγωνιστείτε και πώς να πετύχετε και τα δύο.» Ρίχνει μια ματιά στην κοινωνική κατάσταση και την κοινωνική δυναμική. Είμαι περίεργος, πώς μπήκατε στην έρευνα και το γράψιμο σχετικά με αυτό το θέμα της ψυχολογίας;

Άνταμ Γκάλνσκι: Είμαι… Τόσο ο συν-συγγραφέας μου, ο Maurice Schweitzer όσο και εγώ, νομίζω ότι χαρακτηρίζονται από μια αγάπη για ένα ευρύ φάσμα ερευνών σε ένα ευρύ φάσμα θεμάτων. Ένα από τα αστεία πράγματα για το 'Friend and Foe' είναι ότι νομίζω ότι είναι η μεγαλύτερη δυνατή δύναμη και ίσως η μεγαλύτερη αδυναμία του είναι το γεγονός ότι από πολλές απόψεις, είναι 11 βιβλία σε ένα. γιατί υπάρχουν κεφάλαια για την εξουσία, και την ιεραρχία, και κοινωνικές συγκρίσεις, και εμπιστοσύνη, συγγνώμη και διαπραγματεύσεις. Νομίζω ότι αυτό είναι πραγματικά εμβληματικό για το ποιος είμαι και ο Maurice ως ερευνητές… είμαστε τόσο ενθουσιασμένοι από οποιαδήποτε ενδιαφέρουσα ιδέα. Πηγαίνουμε προς αυτή την κατεύθυνση και την εξερευνούμε. Εκείνος και εγώ έχουμε γίνει συλλογικά ειδικοί σε διάφορους τομείς της ψυχολογίας.

Σε όλη αυτή τη διαδικασία, παρατηρήσαμε πραγματικά ότι πολλές από τις έρευνές μας μεμονωμένα, καθώς και πολλά από αυτά που κάνουμε στη διδασκαλία μας γίνονται πραγματικά σε αυτήν τη θεμελιώδη ένταση, και αυτό πραγματικά οδηγεί την ανθρώπινη φύση μεταξύ της συνεργασίας με τους ανθρώπους και του ανταγωνισμού μαζί τους για περιορισμένους πόρους.

Μπρετ ΜακΚέι: Ας μιλήσουμε για αυτό. Ξεκινήσατε… Ξεκινάτε το βιβλίο λέγοντας ότι όλες οι σχέσεις μας, στενές οικογενειακές σχέσεις, στενές επιχειρηματικές σχέσεις, φίλοι που είμαστε… αγαπάμε, είναι και οι δύο συνεργάσιμοι αλλά και ανταγωνιστικοί ταυτόχρονα. Μπορείτε να δώσετε μερικά παραδείγματα σχέσεων που είναι ταυτόχρονα συνεργατικές και ανταγωνιστικές;

Άνταμ Γκάλνσκι: Ναι, απολύτως. Αυτό το βλέπουμε ακόμη και σε σταθερό επίπεδο, σωστά; Βλέπουμε ότι η Microsoft και η Apple ανταγωνίζονται συχνά για να κάνουν τους ανθρώπους να χρησιμοποιούν τα προϊόντα τους. αλλά συνεργάζονται επίσης ως μέλη της βιομηχανίας. Ας πούμε, συνεργαστείτε εναντίον του FBI ή συνεργαστείτε για την έγκριση ορισμένων νόμων που θα είναι υπέρ τους. Σε οργανισμούς, το βλέπουμε εξαιρετικά συνεχώς όταν συνεργαζόμαστε και συνεργαζόμαστε ως ομάδες για να έχουμε αποτελέσματα σε συλλογικό επίπεδο, αλλά στη συνέχεια ανταγωνιζόμαστε για προαγωγές και μισθούς.

Έχω δύο πολύ… υπέροχα προσωπικά παραδείγματα αυτού. Το ένα είναι ότι πρόσφατα παντρεύτηκα τα τελευταία δύο χρόνια και είχαμε το πρώτο μας παιδί. και περιμένουμε το δεύτερο παιδί μας την επόμενη εβδομάδα περίπου. Ανατρέφοντας ένα παιδί, δεν υπάρχει τίποτα πιο συνεργατικό από αυτό ως δύο γονείς. Αλλά μετά στις 3:00 το πρωί όταν το μωρό ξυπνά, τότε ανταγωνίζεστε έντονα με τον σύντροφό σας για το ποιος θα σηκωθεί, ποιος θα κοιμηθεί και θα έχετε λίγο αλμυρό το ένα με το άλλο. «Όχι, σηκωθήκατε χθες το βράδυ.» «Όχι, σηκώνεστε αυτή τη φορά».

Τότε, η άλλη περίπτωση που μπορώ να το δω αυτό πολύ καλά στη ζωή μου είναι ότι ήμουν στην πραγματικότητα ένα δίδυμο έκπληξης. Είδα ακόμη και αυτόν τον ανταγωνισμό στη μήτρα όπου ο αδερφός μου κλωτσούσε τον κώλο μου. Βγήκε από τη μήτρα σχεδόν 55% μεγαλύτερο από ότι ήμουν. Ανταγωνιστήκαμε και συνεργαζόμασταν συνεχώς ως παιδιά, και μπορούσαμε πραγματικά να δούμε αυτήν τη διαδικασία. Δεν έχει σημασία αν είστε σύζυγοι, είτε είστε αδέλφια, όπου είστε συνάδελφοι, είτε είστε εταιρίες. είμαστε πάντα ανταγωνιστικοί και συνεργαζόμαστε ταυτόχρονα με όλους.

Μπρετ ΜακΚέι: Όπως είπατε νωρίτερα ότι αυτό το βιβλίο μοιάζει πραγματικά με 11 διαφορετικά βιβλία σε ένα. Το λατρεύω, γιατί λατρεύω το εύρος και το βάθος που μπαίνεις. Ας μιλήσουμε για ορισμένα από αυτά τα θέματα στα οποία εστιάζετε, στο πώς συνεργαζόμαστε και ανταγωνιζόμαστε. Ο πρώτος παράγοντας είναι ότι κάνουμε πάντα κοινωνικές συγκρίσεις. Ότι αυτή είναι η πηγή κινήτρου για να συνεργαστούμε ή να ανταγωνιστούμε. Πώς μας ενθαρρύνουν οι κοινωνικές μας συγκρίσεις με άλλους είτε να συνεργαστούμε μαζί τους είτε να ανταγωνιστούμε μαζί τους;

Άνταμ Γκάλνσκι: Ναι, νομίζω ... Λοιπόν, υπάρχουν μερικά ενδιαφέροντα πράγματα ότι οι κοινωνικές συγκρίσεις, αυτό είναι ένα είδος έρευνας που χρονολογείται από έναν αιώνα, έχει βρεθεί πραγματικά να είναι ένα φυσικό ένστικτο των ανθρώπων. αλλά και τα μέλη του πρωτεύοντος εκτός του ανθρώπου. Φυσικά… Δεν συγκρίνουμε ποτέ τα αποτελέσματά μας σε απόλυτους όρους. Όλα τα αποτελέσματά μας, όλες οι προσπάθειές μας γίνονται πάντα σε σχέση με άλλους ανθρώπους σε σύγκριση με αυτούς.

Τώρα, αυτό που πιστεύω ότι είναι πιο ενδιαφέρον σε σχέση με το θέμα του βιβλίου είναι τόσο καλά, με ποιον συγκρίνουμε; Λοιπόν, συχνά συγκρίνουμε τους εαυτούς μας με τους ανθρώπους με τους οποίους είμαστε πιο συνδεδεμένοι και πιο παρόμοιοι με τους ανθρώπους με τους οποίους συνεργαζόμαστε συχνά. Εμείς,… Ως δίδυμο, με ποιο άτομο μπορώ να συγκρίνω τον εαυτό μου; Είναι στον αδερφό μου, στο άλλο δίδυμο μου. Αυτό είναι απλώς ένα φυσικό, αναπόφευκτο μέρος. Οι δεσμοί που μας συνδέουν είναι συχνά αυτοί που είναι οι άνθρωποι που συγκρίνουμε περισσότερο.

Τώρα, μερικές φορές αυτή η σύγκριση είναι πραγματικά καλή. Έχω… το ανέφερα στο βιβλίο, αλλά μεγάλωσα στο Chapel Hill της Βόρειας Καρολίνας. Η Βόρεια Καρολίνα και το Πανεπιστήμιο Duke ανταγωνίζονται συνεχώς στο μπάσκετ. Αυτό τους παρακινεί πραγματικά με αυτόν τον τεράστιο τρόπο. Η UNC κερδίζει το πρωτάθλημα το 2009, και ο Duke το κερδίζει το 2010. Ο Duke κερδίζει το '15, ο UNC κάνει τον τελικό στα 16, μετά το κερδίζει στα 17. Ακόμα κυνηγάει τη νίκη του Duke το 2015. Αυτές οι συγκρίσεις μπορούν πραγματικά να μας οδηγήσουν και να παρακινήσουν εμείς, αλλά δημιουργούν επίσης βαθιά δυσαρέσκεια και απογοητεύσεις.

Ίσως το περίφημο παράδειγμα αυτού, θα σας δώσω μόνο δύο πραγματικά ενδιαφέροντα, συναρπαστικά παραδείγματα. Το ένα είναι με πιθήκους. Μια μαϊμού παίρνει ένα κομμάτι αγγούρι. Αισθάνονται πραγματικά χαρούμενοι. αλλά αν δουν μια μαϊμού δίπλα τους να πάρουν ένα καλύτερο κομμάτι φαγητού, όπως ένα σταφύλι. Λοιπόν, αυτή η μαϊμού που πήρε το κομμάτι του αγγουριού πηγαίνει κοντά. Παίρνουν κυριολεκτικά αυτό το κομμάτι αγγούρι και το πετούν πίσω στον πειραματιστή, παρόλο που το έφαγαν μόλις λίγα λεπτά νωρίτερα πολύ χαρούμενα. Αυτό είναι ένα παράδειγμα συγκρίσεων.

Ένα πιο πρόσφατο για το οποίο συζητήθηκε είναι το 1992 μετά τον πρόεδρο του Μπιλ Κλίντον, έθεσαν έναν νέο κανόνα στην FCC που είχε σχεδιαστεί για να μειώσει το ποσό, τη σχέση μεταξύ του ποσού που πληρώθηκαν οι CEOs έναντι του μέσου εργαζομένου. Αυξήθηκε σταθερά με τα χρόνια. Είπε, «Θα βάλουμε έναν μικρό κανόνα και θα τον μειώσουμε». Εκείνη την εποχή, ήταν περίπου 30 πολλαπλασιαστές, οπότε οι CEOs πληρώθηκαν περίπου 30 φορές ο μέσος εργαζόμενος. Έβαλαν αυτόν τον κανόνα με σκοπό να τον μειώσουν, τον εξερράγη. Μέσα σε λίγα χρόνια, οι Διευθύνοντες Σύμβουλοι πληρώνονταν 300 φορές περισσότερο από έναν μέσο εργαζόμενο.

Λοιπόν, ποιος ήταν αυτός ο κανόνας που τέθηκε σε ισχύ; Ο κανόνας ήταν ότι όλη η αποζημίωση του CEO έπρεπε τώρα να είναι δημόσια. Αυτό που νόμιζαν ότι επρόκειτο να κάνει ήταν ντροπή οι CEOs να μειώσουν τα πράγματα τους. αλλά οι CEOs δεν συγκρίνονται με τον μέσο εργαζόμενο. Συγκρίνονται με άλλους CEOs. Άρχισαν να βλέπουν τα πακέτα που παίρνουν οι CEOs και στη συνέχεια δημιούργησαν έναν αγώνα όπλων. «Αυτός ο Διευθύνων Σύμβουλος παίρνει αυτό το πακέτο; Θέλω ένα ακόμη καλύτερο πακέτο. '' Ω, καλά θέλω ένα καλύτερο πακέτο. '' Ω, θέλω ένα καλύτερο πακέτο. 'Ξαφνικά, πληρώνονται 300 φορές ο μέσος εργαζόμενος.

Μπορούμε να δούμε αυτές τις διαδικασίες σύγκρισης. Μας οδηγούν, μας παρακινούν, αλλά μπορούν να δημιουργήσουν ανεξέλεγκτο ανταγωνισμό και ακόμη και δυσαρέσκεια.

Μπρετ ΜακΚέι: Ας μιλήσουμε για το πώς να επιτύχουμε τα μειονεκτήματα της κοινωνικής σύγκρισης, μειώνοντας παράλληλα το μειονέκτημα. Εδώ είναι ένα παράδειγμα, ήμουν σε καταστάσεις όπου συγκρίνω τον εαυτό μου με κάποιον και μου αρέσει το αουτσάιντερ. Αυτό με παρακινεί. Αλλά, υπάρχουν άλλες στιγμές όπου συγκρίνω τον εαυτό μου με κάποιον και είμαι το αουτσάιντερ, αλλά με εξασθενεί.

Απλώς, 'Ω, δεν θα είμαι ποτέ τόσο καλός.' Τι συμβαίνει εκεί? Γιατί είναι μερικές φορές ότι το αουτσάιντερ μπορεί να σας παρακινήσει, και άλλες φορές, μπορεί να είναι σαν ... απλά να σας πιέζει και όχι ... απλώς να σας κάνει να μην θέλετε καν να δοκιμάσετε;

Άνταμ Γκάλνσκι: Ναι. Νομίζω ότι υπάρχουν μερικά πράγματα που είναι πολύ σημαντικά εκεί. Το πρώτο είναι ... πρέπει να δείτε τη σύγκριση, ειδικά για κάποιον που βρίσκεται πάνω σας, ως τελικώς εφικτή. ότι μπορείτε να επιτύχετε αυτό το επίπεδο απόδοσης. Αυτό που συμβαίνει είναι να έχουμε αυτό ... αυτό που ονομάζουμε αυτό το είδος γεωγραφικού πλάτους αποδοχής. Οι συγκρίσεις μας εμπίπτουν σε αυτό, που σημαίνει ότι πιστεύουμε ότι μπορούμε να φτάσουμε σε αυτό το σημείο. έναντι του πλάτους της απόρριψης. Είναι τόσο μακριά από εμάς που δεν μπορούμε καν να φανταστούμε ότι θα ανταγωνιστούμε μαζί τους και αυτό μας εξασθενεί.

Θα σας δώσω ένα παράδειγμα από τη ζωή μου όπου ένας από τους τρόπους με τους οποίους μπορούμε να λύσουμε αυτήν τη διαδικασία είναι αυτό που αποκαλώ επέκταση της πίτας κατάστασης ή μπορούμε επίσης να το ονομάσουμε διαφοροποίηση. Όταν ήμουν αγόρι 12 ετών, έτρεξα έναν αγώνα 10 χιλιομέτρων, που ήταν 6,2 μίλια, σε 46 λεπτά. που είναι μια εξαιρετικά καλή στιγμή. Ο δίδυμος αδερφός μου έτρεξε στον ίδιο αγώνα σε 44 λεπτά. Ανεξάρτητα από το πόσο γρήγορα έτρεξα και πόσο καλά πήρα, ο αδερφός μου έκανε πάντα καλύτερα από εμένα.

Τί έκανα? Λοιπόν, κάναμε ό, τι μόλις είπατε ότι τα εγκατέλειψα, αλλά άλλαξα σε ένα διαφορετικό άθλημα. Έγινε παλαιστής. Τελικά, πήρα αρκετά καλά και έκανα όλα τα συνέδρια, ήμουν αρχηγός της ομάδας πάλης. Αυτό είναι ένα παράδειγμα όπου ένα από τα πράγματα που μπορούμε να κάνουμε ως οργανώσεις είναι να αντιμετωπίσουμε αυτό το πρόβλημα σύγκρισης ανταμείβοντας τους ανθρώπους για τα μοναδικά χαρακτηριστικά τους που τα διακρίνουν από άλλα μέσα στον οργανισμό. Αυτό είναι ένα από τα πράγματα που διδάσκω στους ηγέτες να κάνουν είναι να πω, 'Βρείτε αυτό το μοναδικό πράγμα στους υπαλλήλους σας και εντοπίστε το και εκτιμήστε το.' Με αυτόν τον τρόπο, δεν πρόκειται να συγκριθούν με αυτόν τον τρόπο δυσαρέσκειας μεταξύ τους. Θα μπορούν όλοι να αποκτήσουν το δικό τους επίπεδο μοναδικής κατάστασης. και ως εκ τούτου τους παρακινήστε περαιτέρω.

Μπρετ ΜακΚέι: Πώς πιστεύετε ότι τα κοινωνικά μέσα επηρεάζουν τις κοινωνικές συγκρίσεις; Το καθιστά πιο επικίνδυνο που πρέπει να το γνωρίζετε περισσότερο; Τι νομίζεις ότι συμβαίνει εκεί;

Άνταμ Γκάλνσκι: Ναι. Νομίζω ότι βλέπουμε πολλά από αυτήν την ιδέα ότι… δεν θέλετε να γεμίσετε τα κοινωνικά σας μέσα με όλα τα επιτεύγματά σας. Οι άνθρωποι θέλουν να είναι σε θέση να συνδεθούν με τους ανθρώπους και να μην αισθάνονται έτσι ότι αισθάνονται αυτή την αίσθηση φθόνο και ζήλια. Νομίζω ότι υπάρχουν στιγμές που μπορούμε να βρούμε πραγματικά τρόπους για να δείξουμε μερικές από τις αδυναμίες μας, μερικές από την ταπεινοφροσύνη μας, μερικές από τις μέρες μας που δεν πηγαίνουν υπέροχες. Αυτό μας κάνει πραγματικά πιο συνδεδεμένους και πιο ευαίσθητους.

Από τότε που έγραψα το βιβλίο, εγώ… Ένα από τα πράγματα που κάνω στο Columbia Business School, παίρνω συνεντεύξεις με ηγέτες όλη την ώρα και ως μέρος μιας τάξης για την ηγεσία που διδάσκω. Πήρα συνέντευξη από μια γυναίκα που ονομάζεται Linda Rottenberg, η οποία είναι CEO της Endeavour, μια εταιρεία που βοηθά επιχειρηματίες σε όλο τον κόσμο. Έχει χαρακτηριστεί ένας από τους 100 κορυφαίους ηγέτες στην Αμερική, ένας από τους σπουδαίους καινοτόμους του 21ου αιώνα. Μίλησε για το πώς έγινε μεγάλη ηγέτης όταν σταμάτησε να είναι σούπερ και άρχισε να είναι λίγο πιο ανθρώπινη. Μίλησε αποκαλύπτοντας μερικές από τις ευπάθειές της, μερικές από τις ανησυχίες της, μερικές από τις ανησυχίες της στους υπαλλήλους, στην πραγματικότητα άρχισαν να επικοινωνούν καλύτερα μαζί της.

Όταν μόλις βρήκε ένα σούπερ άτομο με αυτό… ένα άτομο με απίστευτα επιτεύγματα και ταλέντα, οι άνθρωποι δεν μπορούσαν πραγματικά να συνδεθούν μαζί της. Νομίζω το ίδιο πράγμα με τα κοινωνικά μέσα. Η εύρεση τρόπων σύνδεσης με άτομα είναι απίστευτα πολύτιμη, και ένας από τους τρόπους που μπορούμε να το κάνουμε αυτό δεν είναι απλώς με τη δημιουργία αυτής της εξωτερικά σούπερ σύγκρισης. αλλά με το να είμαστε λίγο ταπεινοί και να αποκαλύπτουμε μερικές από τις αδυναμίες μας και μερικούς από τους φόβους μας.

Μπρετ ΜακΚέι: Αλλά δεν μπορείς να κάνεις την ταπεινή καυχιέτα, γιατί αυτό απλά τρίβει τους ανθρώπους με λάθος τρόπο.

Άνταμ Γκάλνσκι: Ναι, ένας ταπεινός καυχιός είναι σχεδόν το χειρότερο πράγμα που μπορείτε να κάνετε. Οι άνθρωποι γνωρίζουν πολύ τι είναι ένας ταπεινός καυχηστής. Είναι ένας όρος που μπαίνει στη λογοτεχνία. Οι άνθρωποι έχουν γράψει βιβλία για αυτό. Οι επιστήμονες κάνουν τώρα έρευνα σχετικά με αυτό. Ο ταπεινός καυχιός δεν είναι ο τρόπος να πάει. Η πραγματική ταπεινοφροσύνη είναι ο τρόπος να πάτε.

Μπρετ ΜακΚέι: Ναι, αυτό το παράδειγμα του CEO, μου θύμισε μια ιστορία από τον George Washington. Νομίζω ότι ήταν μετά το Valley Forge. Βασικά οι στρατιώτες του ήταν έτοιμοι να εξεγερθούν. Δεν ήθελαν πια να πολεμούν. Είχε συγκεντρώσει τα στρατεύματα μαζί και είχε αυτό το ... γράμμα που ήθελε να διαβάσει. Αυτό που έκανε, έβαλε τα γυαλιά του. γιατί πιστεύω ότι ο Τζορτζ Ουάσιγκτον ήταν πολύ επιμελής για την παρουσίασή του. Ήθελε να φαίνεται ως τέλεια.

Αυτός βάζει τα γυαλιά και είπε, «Λυπάμαι, κύριε, αλλά έχω… η όρασή μου έχει φτωχή λόγω της μάχης στη χώρα μου». Υποτίθεται ότι, εκείνη τη στιγμή, οι άνθρωποι αρέσει ακριβώς, «Ω». Είδα την ευπάθεια του και ήθελαν να πολεμήσουν για αυτόν.

Άνταμ Γκάλνσκι: Ναι, και νομίζω ότι αυτό είναι ένα από τα εκπληκτικά πράγματα που σκέφτομαι για τον Πρόεδρο Τραμπ αυτή τη στιγμή είναι ότι δεν αναγνωρίζει ότι στην πραγματικότητα η αναγνώριση κάποιας αδυναμίας μπορεί στην πραγματικότητα να κάνει τους ανθρώπους να αισθάνονται πιο συνδεδεμένοι μαζί σας και όχι λιγότερο συνδεδεμένοι με εσάς. Ένα από τα πράγματα που δείχνει η έρευνά μου και τα ερευνητικά δείγματα άλλων ανθρώπων είναι ότι έχω αυτήν την υπέροχη φάση που χρησιμοποιώ στην τάξη μου. που είναι, 'Θέλετε να είστε σούπερ άνθρωπος, όχι ανθρώπινος σούπερ.'

Αυτό που εννοώ είναι ότι θέλετε να εκθέσετε την ευπάθειά σας αφού δείξετε την ικανότητά σας και ότι οι άνθρωποι σας σέβονται. Αλλά αν εκθέσετε την ευπάθειά σας στην αρχή, τότε θα ξεπεράσει τις πιο σούπερ ιδιότητές σας αργότερα. Υπάρχει αυτό… σχεδόν σαν, «Το άτομο που νόμιζα ότι ήταν σούπερ, αλλά τώρα βλέπω ότι είναι λίγο ανθρώπινο. Αυτό με κάνει να συνδεθώ πραγματικά μαζί τους. »

Μπρετ ΜακΚέι: Ας μιλήσουμε για την αλληλεπίδραση μεταξύ κατάστασης και δύναμης. Ξεκινάτε αυτήν την ενότητα του βιβλίου για να μιλήσετε για τη διαφορά ανάμεσα στο να είστε ισχυροί και να αισθάνεστε ισχυροί. Πώς μπορείς να νιώθεις ισχυρός αλλά όχι ισχυρός;

Άνταμ Γκάλνσκι: Σωστά. Νομίζω συνήθως όταν έχουμε δύναμη, και μπορούμε να έχουμε δύναμη με πολλούς διαφορετικούς τρόπους. Μπορούμε να έχουμε δύναμη με το να είμαστε αφεντικό. Μπορούμε να έχουμε δύναμη από το γεγονός ότι πολλοί άνθρωποι μας σέβονται. Μπορούμε να έχουμε δύναμη από ορισμένες κοινωνικές ομάδες μας. Μπορούμε να έχουμε δύναμη αν προέρχονται από σαν Goldman Sachs ή McKinsey, επειδή έχουν τόσο υψηλό καθεστώς στην κοινωνία. Συνήθως, τα συναισθήματα δύναμης μας αντιστοιχούν στα πραγματικά επίπεδα εξουσίας που έχουμε μέσα σε ένα πλαίσιο, σε έναν οργανισμό, μέσα στην κοινωνία.

Αλλά αυτό δεν συμβαίνει πάντα. Μερικές φορές μπορούμε πραγματικά να έχουμε δύναμη αλλά να μην αναγνωρίσουμε τη δύναμη που έχουμε, και να μην χρησιμοποιήσουμε ή να αξιοποιήσουμε τη δύναμη που πρέπει να αισθανόμαστε πιο αδύναμοι από ό, τι στην πραγματικότητα. και ως εκ τούτου να μην λάβουμε μερικά από τα αποτελέσματα που θέλουμε. Για παράδειγμα, ενδέχεται να έχουμε μια πραγματικά ισχυρή εναλλακτική λύση σε μια διαπραγμάτευση, η οποία μας δίνει εξουσίες επειδή μας δίνει την ικανότητα να απομακρυνθούμε. Εάν δεν αισθανόμαστε ισχυροί, δεν πρόκειται να αξιοποιήσουμε αυτήν την εναλλακτική λύση και θα κάνουμε, για παράδειγμα, αδύναμες ή αδύναμες πρώτες προσφορές σε αυτές τις πρώτες διαπραγματεύσεις. Ή, δεν αναγνωρίζουμε ότι έχουμε εξουσία που έχουμε στη δουλειά και παραδίδουμε αυτή τη δύναμη σε άλλους ανθρώπους αφήνοντάς τους να πάρουν τον έλεγχο των καταστάσεων.

Ένα από τα πράγματα που έχω δείξει στην έρευνά μου και μερικά από τα πράγματα που κάνω σε ορισμένες από τις διδασκαλίες και τις συμβουλές μου είναι να κάνω τους ανθρώπους να αναγνωρίσουν τη δύναμη που έχουν, και επομένως να το αξιοποιήσουν και να είναι σε θέση να χρησιμοποιήσουν αυτήν τη δύναμη που έχουν… και να αναγνωρίσουν και να νιώσουν τη δύναμη που έχουν πραγματικά.

Μπρετ ΜακΚέι: Γκότκα. Μιλάτε επίσης για την εξουσία, υπάρχει το περίφημο απόσπασμα του Λόρδου Acton, σωστά;

«Η δύναμη καταστρέφει.»

Άνταμ Γκάλνσκι: Ναι.

Μπρετ ΜακΚέι: 'Η απόλυτη δύναμη καταστρέφει απολύτως.' Τι συμβαίνει; Σε τι κακή συμπεριφορά συμμετέχουμε όταν αρχίσουμε να αισθανόμαστε ισχυροί; Τι δείχνει η έρευνα;

Άνταμ Γκάλνσκι: Ναι. Νομίζω ότι όταν το σκέφτεστε, η δύναμη σας δίνει ένα απίστευτο επίπεδο ελέγχου στα δικά σας αποτελέσματα και επίσης στα αποτελέσματα άλλων ανθρώπων. Στην πραγματικότητα, αυτός ο τύπος της εξουσίας είναι ότι ελέγχετε τα δικά σας αποτελέσματα και αποτελέσματα άλλων ανθρώπων. Αυτό σημαίνει ότι δεν αισθανόμαστε τους ίδιους ηθικούς περιορισμούς που θα αισθανόμασταν κανονικά. Βασικά τι κάνει η δύναμη, λιώνει αυτούς τους περιορισμούς. Νιώθουμε σχετικά ελεύθεροι και απεριόριστοι στη συμπεριφορά μας.

Τώρα μερικές φορές, αυτό είναι καλό. Μερικές φορές όταν αισθανόμαστε ισχυροί, ενεργούμε σε περίπτωση έκτακτης ανάγκης όπου άλλοι άνθρωποι θα αισθάνονταν περιορισμένοι από το φόβο να τραυματιστούν ή να ντρέπονται αν δεν είναι πραγματικά έκτακτης ανάγκης. Συχνά, οδηγεί σε πολύ κακή συμπεριφορά. Αυτό οδηγεί σε εξαπάτηση. Νομίζω ότι βλέπουμε πολλά από αυτά όπου οι τράπεζες ένιωθαν πολύ ισχυρές στα μέσα της δεκαετίας του 2000 και αυτό οδήγησε σε κάποια πολύ ανήθικη συμπεριφορά, συμπεριφορά ανάληψης κινδύνου που οδήγησε στην οικονομική κατάρρευση. Αλλά το βλέπουμε σε μερικά από αυτά τα απίστευτα, φρικτά παραδείγματα που συγχωνεύτηκαν πρόσφατα, είτε πρόκειται για τον Bill Cosby, είτε για τον Harvey Weinstein, όσον αφορά ορισμένες από τις σεξουαλικές συμπεριφορές που κάνουν οι άνθρωποι.

Ένα πράγμα που πιστεύω ότι είναι πολύ σημαντικό είναι ότι αναφέρατε την ιδέα της απόλυτης δύναμης. Σκεφτείτε πόση δύναμη έπρεπε να κάνει ο Harvey Weinstein ή να σπάσει τη σταδιοδρομία τόσων πολλών ανθρώπων με πράσινο φωτισμό των ταινιών τους, τοποθετώντας τα σε ταινίες. Απλώς χρησιμοποίησε αυτή τη δύναμη ξανά και ξανά, βάζοντας τις γυναίκες σε αυτές τις απίστευτα περίεργες θέσεις. Νομίζω ότι με κάποιους τρόπους, αυτό μας επιτρέπει να ενεργούμε απλώς σε ό, τι κι αν είναι οι παρορμήσεις μας ή οι όρεξές μας, εκείνη τη στιγμή, επειδή αυτοί οι περιορισμοί λειώνουν. Μπορούμε να δούμε πολλούς διαφορετικούς τρόπους, είτε πρόκειται για επιχειρήσεις είτε για διαφορετικούς τύπους διαπροσωπικών σχέσεων. αυτή η απόλυτη δύναμη καταστρέφει απολύτως.

Μπρετ ΜακΚέι: Πώς το ελέγχετε γιατί είστε… Θέλω να πω ότι είναι ενδιαφέρον. Ότι… η συμπεριφορά στην οποία ασχολείσαι όταν νιώθεις ισχυρή μπορεί να σε βοηθήσει να ανέβεις στην κορυφή, αλλά αν συνεχίσεις αυτή τη συμπεριφορά, μπορεί να οδηγήσει στην πτώση σου.

Άνταμ Γκάλνσκι: Ναι.

Μπρετ ΜακΚέι: Τι κάνετε για να το ελέγξετε;

Άνταμ Γκάλνσκι: Ναι. Νομίζω ότι είναι μια πολύ μεγάλη ερώτηση. Ένα από τα πράγματα που έδειξε η έρευνά μου είναι ότι κάτι που μόλις αναφέρατε, είναι πολύ σημαντικό. Για να αποκτήσω δύναμη, πρέπει να είμαι πολύ καλός προοπτικός. Πρέπει να καταλάβω τι θέλουν οι άλλοι γύρω μου, να τους δώσω ό, τι χρειάζονται, και τότε θα μου αρέσουν και θα με βοηθήσουν να ανέβω την ιεραρχία.

Ένα από τα πράγματα που έδειξε η έρευνά μου είναι ότι παίρνουμε την εξουσία, χάνουμε κάπως αυτή την ικανότητα να κατανοήσουμε άλλους ανθρώπους, να συνδεθούμε με άλλους ανθρώπους, να αισθανόμαστε συμπόνια με άλλους ανθρώπους. Στην πραγματικότητα, υπάρχουν πολλές έρευνες που δείχνουν ότι όταν σταματήσουμε να παίρνουμε αυτή την προοπτική από άλλους, τότε όταν οι άνθρωποι αρχίζουν να μας μισούν όταν είμαστε στην εξουσία. και οι άνθρωποι σχηματίζουν συμμαχίες εναντίον μας και ανατρέπουν το ρόλο μας. Αυτό το βλέπουμε ακόμη και στο ζωικό βασίλειο, όπου οι άνθρωποι δεν φροντίζουν τις ανάγκες άλλων.

Αυτό που μόλις σας είπα μας δίνει επίσης τους σπόρους για να λύσουμε αυτό το αίνιγμα, γιατί αυτό που έδειξα στην έρευνά μου είναι ότι αν πάρουμε τους ισχυρούς που νιώθουν… αυτή την ιδέα της δράσης της αντιπροσωπείας. Το ονομάζω ψυχολογικό επιταχυντή. Με τον ίδιο τρόπο όπως ένα αυτοκίνητο χρειάζεται το πεντάλ γκαζιού για επιτάχυνση, η δύναμη είναι ο ψυχολογικός μας επιταχυντής. Εάν προχωρήσουμε περαιτέρω την αναλογία του αυτοκινήτου, εάν δεν έχετε τιμόνι, θα συντρίψετε τα πράγματα.

Μπορούμε να πάρουμε την εξουσία και να την περιορίσουμε με τη λήψη προοπτικών, αυτήν την ιδέα της κατανόησης άλλων ανθρώπων, δίνοντας προσοχή σε αυτό που θέλουν και τις ανάγκες τους. Τότε έχουμε το καλύτερο και των δύο κόσμων. Παίρνουμε αυτό το εκλεπτυσμένο αγωνιστικό αυτοκίνητο όπου πετάμε στον αυτοκινητόδρομο, αλλά με έλεγχο με το υπέροχο τιμόνι μας.

Ένα από τα πράγματα που έδειξε η έρευνά μου είναι ένας από τους τρόπους με τους οποίους μπορούμε να πάρουμε το ισχυρό να πάρουμε πραγματικά την προοπτική των άλλων ανθρώπων είναι να τους κάνουμε υπόλογους, να τους κάνουμε να απαντήσουν σε άλλους ανθρώπους και όχι μόνο στον εαυτό τους. Τώρα μερικές φορές σε οργανισμούς, προσπαθούμε να το κάνουμε με εταιρικά συμβούλια. Αυτό είναι σχεδιασμένο να κάνουν τα εταιρικά συμβούλια. Όμως, μπορούμε επίσης να κάνουμε τους ανθρώπους να αισθάνονται ψυχολογικά συνδεδεμένοι, με ας πούμε μια αίσθηση ευθύνης για τους εργαζόμενους που μπορούν να ενεργοποιήσουν τη λήψη προοπτικών τους.

Μπρετ ΜακΚέι: Γκότκα. Επιστρέφοντας επίσης στο πράγμα της κατάστασης, επειδή γνωρίζετε ότι η κατάσταση είναι συνυφασμένη με τη δύναμη. Εάν βρίσκεστε σε θέση υψηλής ισχύος, υψηλής κατάστασης, όπως να μην το περιπλανηθείτε γιατί τελικά, οι άνθρωποι θα το δυσαρεστούν. Θα σε ρίξουν. Όπως είπατε, όπως κάνουν οι πίθηκοι. Νομίζω ότι είναι το πιο συναρπαστικό πράγμα. Οι πίθηκοι έχουν εκλογές για το ποιος θα είναι ο άλφα. Εάν το ένα άλφα απλώς κάνει κατάχρηση της δύναμής του, τότε τα άλλα μαζεύονται και βασικά απλώς χτυπούν το χάλια από τον άλφα μαϊμού και τον τρέχουν. Βλέπετε ότι συμβαίνει και με τους ανθρώπους.

Άνταμ Γκάλνσκι: Ναι, και το βλέπετε συνέχεια. Αυτό το βλέπουμε, για παράδειγμα, ακόμη και σε ακαδημαϊκούς κύκλους όπου μερικές φορές η σχολή παίρνει μια ψήφο χωρίς εμπιστοσύνη στον πρύτανη ή στον πρόεδρο του πανεπιστημίου, σωστά; Πρέπει να αντιμετωπίζουμε τους ανθρώπους με σεβασμό. Είναι αστείο και ειρωνικό ότι όταν παίρνουμε δύναμη, δεν παίρνουμε την προοπτική των άλλων, δεν τους κάνουμε να νιώσουν τον σεβασμό που χρειάζονται. Αλλά όπως ανέφερα νωρίτερα με κοινωνικές συγκρίσεις, αν είμαστε πραγματικά καλοί στο να δίνουμε προσοχή σε άλλους ανθρώπους και να αναγνωρίζουμε τα δυνατά τους, και να τους ανταμείβουμε ακόμη και να τους επικυρώνουμε με ευγενικά λόγια, αισθάνονται σεβαστοί και μας δίνουν πραγματικά περισσότερη δύναμη. Μας επιτρέπουν να διατηρήσουμε τη δύναμή μας.

Ένα από τα πράγματα που προσπαθώ να κάνω τους ηγέτες να κάνω είναι να αναγνωρίσω ότι η συμπεριφορά τους επηρεάζει άλλους ανθρώπους, αλλά και απλώς να αναγνωρίσω ότι πιθανότατα είχε αυτή την ικανότητα και έτσι έγινε ισχυροί. Θέλω να σας δώσω ένα εξαιρετικό παράδειγμα αυτού, για το πώς μερικές φορές δεν αναγνωρίζετε τη δύναμη της συμπεριφοράς μας όταν έχουμε δύναμη ή το αποτέλεσμα που έχει.

Ένα από τα πράγματα που όταν ρωτάτε κανέναν στον κόσμο, λέτε: 'Φανταστείτε ότι έχετε ένα πολύ σύντομο email με μια πρόταση από το αφεντικό σας που απλώς είπε,' Πρέπει να σας μιλήσω. '' Ρωτώ στους ανθρώπους, 'Πώς θα νιώθεις; '

Είναι σαν, «Θα φρικάρω. Θα ένιωθα άγχος Θα ένιωθα ανήσυχος Ω Θεέ μου, τι συμβαίνει; '

Πολλές φορές όταν έχουμε περισσότερη δύναμη, γνωρίζουμε στο μυαλό μας ότι δεν είναι μεγάλη υπόθεση. 'Ω, θέλω απλώς να μοιραστώ μια ιδέα μαζί σου', σωστά; Αλλά ξεχνάμε τη δύναμη που έχουμε έναντι των άλλων και τον αντίκτυπο αυτής της δήλωσης, την ασάφεια που θα έχει αυτή η δήλωση στους άλλους.

Δούλευα με ένα χρηματοοικονομικό ίδρυμα. Ο πρόεδρος αυτής της εταιρείας θα το έκανε αυτό όλη την ώρα. Οι υπάλληλοι μου παραπονέθηκαν για αυτό. «Θεέ μου, αυτό συμβαίνει συνεχώς».

Μίλησα με τον πρόεδρο και είπα: 'Γιατί δεν μοιράζεστε μόνο τι είναι αυτό;'

Είναι σαν, 'Δεν έχω χρόνο να το κάνω αυτό.'

'Εντάξει, τι μπορούμε να κάνουμε για να ανακουφίσετε τις ανησυχίες αυτών των ανθρώπων όταν θέλετε να τους βιάσετε να βιάζονται να σας δουν;'

Τελικά διαπραγματεύτηκαν μια συμφωνία. Η συμφωνία ήταν, «Αν δεν είναι μεγάλη υπόθεση και δεν πρέπει να ανησυχούμε, απλώς προσθέστε ένα χαμογελαστό πρόσωπο στο τέλος της. έτσι χρειάζεστε δύο δευτερόλεπτα. 'Συμφώνησε να το κάνει αυτό. «Αν δεν είναι μεγάλη υπόθεση, προσθέτω ένα χαμογελαστό πρόσωπο. Ανακουφίζει όλους. Τώρα, αν πρόκειται για μεγάλη υπόθεση, δεν προσθέτω ένα χαμογελαστό πρόσωπο και οι άνθρωποι γνωρίζουν ότι είναι μεγάλη υπόθεση, αλλά και αυτό είναι εντάξει. »Αλλά είναι απλώς ότι δεν αναγνωρίζουμε τον αντίκτυπο που έχουμε σε άλλους ανθρώπους.

Νομίζω ότι είναι ένα καλό παράδειγμα. Να θυμάστε το κατάλληλο emoticon για αποστολή σε κάποιον όταν έχουμε τη δύναμη να ανακουφίσουμε τυχόν ανησυχίες που μπορεί να έχουν.

Μπρετ ΜακΚέι: Ναι, αυτό είναι ένα υπέροχο παράδειγμα, γιατί το έχω συμβεί πολλές φορές σε μένα, όπου λένε, «Έι, ας μιλήσουμε». Είμαι σαν, «Ugh». Νομίζω ότι μερικοί άνθρωποι μπορεί να το κάνουν σκόπιμα, γιατί ξέρουν. Καταλαβαίνουν ότι υπάρχει μια δύναμη… Η δύναμη είναι υπέρ τους, γιατί ξέρετε για τι πρόκειται να μιλήσετε, αλλά το άλλο άτομο δεν έχει ιδέα. Μπορείτε να τα κάνετε απλά να κάνετε ατμό χωρίς να γνωρίζετε τι πρόκειται να γίνει.

Άνταμ Γκάλνσκι: Ναι, αλλά νομίζω ότι ξέρετε ... πώς διατηρείτε τη δύναμή σας μακροπρόθεσμα; Μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε αυτό που ονομάζεται κυριαρχία, ή κυριαρχία, ή αυτές τις στρατηγικές εκφοβισμού ανθρώπων ή να τους κάνουμε να αισθάνονται σίγουροι για τη θέση τους. Αυτό προσπαθεί να κάνει ο Ντόναλντ Τραμπ. Παρατηρήστε όλη τη δυσαρέσκεια που συσσωρεύεται με την πάροδο του χρόνου.

Αυτό που δείχνει η έρευνά μου και νομίζω ότι δείχνει και η έρευνα άλλων ανθρώπων, είναι ότι αυτό είναι απλώς μια λανθασμένη άποψη της δύναμης. Είναι μια λανθασμένη άποψη της εξουσίας. Είναι αυτή η ιδέα ότι, «Ω, αυτό συμβαίνει στο βασίλειο των ζώων», αλλά αυτό… Όπως μόλις αναφέρατε πριν από δύο λεπτά, αυτό δεν συμβαίνει στο βασίλειο των ζώων. Είναι στην πραγματικότητα όταν αντιμετωπίζουμε τους ανθρώπους με σεβασμό, τότε διατηρούμε τη δύναμή μας όσο το δυνατόν περισσότερο.

Άτομα που πιστεύουν ότι ο τρόπος να διατηρήσω τη δύναμή μου και να το διατηρήσω είναι να κρατώ τους άλλους εκτός επιφυλακής, να τους κόβουμε σε συναντήσεις και να τους δείχνουμε ποιος είναι αφεντικό. Αυτή είναι μια συνταγή για μακροχρόνια καταστροφή. Μπορεί να λειτουργήσει βραχυπρόθεσμα, αλλά δεν πρόκειται να λειτουργήσει μακροπρόθεσμα.

Μπρετ ΜακΚέι: Αυτό είναι καλό για το επόμενο θέμα μας. Γνωρίζοντας ότι αν αντιμετωπίζετε τους ανθρώπους με σεβασμό και ως ίσοι ή κάπως ίσοι, τότε ... Είναι καλύτερο μακροπρόθεσμα. Ακούτε όλη αυτή τη συζήτηση ανάμεσα σε εταιρείες και οργανισμούς, όπως εντάξει, πρέπει να απαλλαγούμε από αυστηρές ιεραρχίες πάνω / κάτω. Πρέπει να ισιώσουμε τον οργανισμό μας. Να είστε υπερβολικά διαφανείς και η γνώμη όλων είναι εξίσου έγκυρη από ποτέ.

Είσαι… Δείχνεις στο βιβλίο ότι… αυτό δεν θα οδηγήσει απαραίτητα στην επιτυχία. Θα μπορούσε πραγματικά να οδηγήσει σε απόλυτο χάος. Μπορείτε να εξηγήσετε εκείνη τη δυναμική εκεί όπου ναι, πρέπει να αντιμετωπίζετε άτομα με σεβασμό, αλλά χρειάζεστε… εδώ είναι ένα μέρος για ιεραρχίες πάνω / κάτω.

Άνταμ Γκάλνσκι: Ναι, και νομίζω ότι… κοιτάζοντας σε όλο τον κόσμο, αυτή η ιεραρχία υπάρχει, πρώτα απ 'όλα, σε κάθε είδος στον κόσμο. Υπάρχει επίσης σε κάθε πολιτισμό του κόσμου. Υπάρχει σε κάθε οργανισμό στον κόσμο. Προσπαθώντας να το καταλάβουμε, γιατί η ιεραρχία είναι η πιο εξέχουσα μορφή κοινωνικής οργάνωσης που υπάρχει; Είναι επειδή επιλύει πραγματικά πολλά προβλήματα που αντιμετωπίζουν οι ομάδες.

Για παράδειγμα, οι ομάδες αντιμετωπίζουν το πρόβλημα του πώς συντονίζουμε τη συμπεριφορά; Μια ιεραρχία σας δίνει πραγματικά έναν μηχανισμό συντονισμού. Πώς ενθαρρύνουμε τους ανθρώπους να συμπεριφέρονται; Λοιπόν, εάν οι άνθρωποι που εργάζονται σκληρά ανεβαίνουν την ιεραρχία, αυτό κάνει τους ανθρώπους να επενδύουν στην ομάδα και να εργάζονται σκληρά για την ομάδα. Πώς αντιμετωπίζουμε τις συγκρούσεις; Λοιπόν, πρέπει να έχουμε μοτίβα διαφοράς για την επίλυση συγκρούσεων. Εάν υπάρχουν τέσσερα cookie και τρία άτομα, ποιος παίρνει… και ένα cookie είναι αδιαίρετο; Λοιπόν, εάν υπάρχει αφεντικό στο δωμάτιο, οι άνθρωποι αναβάλλουν το αφεντικό.

Οι ιεραρχίες λύνουν όλα αυτά τα προβλήματα για ομάδες. Γι 'αυτό πιστεύω ότι μπορείτε να δείτε ποιοι οργανισμοί έχουν την υψηλότερη ιεραρχία; Λοιπόν, ο στρατός. Τι χρειάζεται ο στρατός; Χρειάζονται πολύ συντονισμό. Η ιεραρχία λύνει πραγματικά την πτυχή συντονισμού της. Χρειάζονται… Για να έχουν αυτόν τον συντονισμό, χρειάζονται χαμηλές συγκρούσεις και μοτίβα διαφοράς και συνεργασίας. Το παίρνουν μέσω της ιεραρχίας.

Αυτό που είναι ενδιαφέρον είναι ότι τόσες πολλές οργανώσεις προσπάθησαν να εξαλείψουν την ιεραρχία σε καταστροφικά αποτελέσματα. Πρώτο παράδειγμα, το Google. Η Google ήρθε, οι μηχανικοί τους, «Μισούμε τα αφεντικά μας. Μισούμε τους διαχειριστές. Ας απαλλαγούμε από τους διαχειριστές. 'Είπες τη λέξη χάος, αυτό συνέβη. Ο Zappos, ο Tony Hsieh μπαίνει, λέει «Δεν είμαστε πια ιεραρχία. Θα αλλάξω τον κόσμο, «ολοκαρχία». Δεν θα έχουμε τίτλους, ούτε ιεραρχία. »Και, τι συνέβη; Λοιπόν, συνήθως, το 2% του οργανισμού παραιτήθηκε σε κάθε δεδομένο έτος. Τον πρώτο χρόνο, σχεδόν το 30% του οργανισμού παραιτήθηκε. Γιατί; Επειδή το περιέγραψαν ως χάος, ως εσφαλμένη επικοινωνία, χωρίς να γνωρίζουν ποιος έπρεπε να κάνει. Η ιεραρχία επιλύει πραγματικά πολλά από αυτά τα προβλήματα.

Τώρα, μπορούμε να δούμε ξανά πότε έχει σημασία η ιεραρχία και πότε είναι πραγματικά σημαντική και όταν δεν κατανοεί ξανά, τι λύνει. η ιεραρχία είναι πολύ καλή όταν πρέπει να συντονίσουμε τη συμπεριφορά μας με άλλους ανθρώπους.

Ένας από τους αγαπημένους μου τομείς έρευνας που έχω κάνει είναι μια ιδέα που ονομάζω «πάρα πολύ ταλέντο». Όταν έχουμε πάρα πολύ ταλέντο σε μια ομάδα, αυτό είναι κακό. Όταν έχουμε πολλά ταλέντα σε μια ομάδα, αυτό είναι πολύ κακό όταν η ομάδα πρέπει να συντονίσει τη συμπεριφορά τους. Η έρευνα έχει δείξει στο μπάσκετ είναι εάν έχουμε πάρα πολλούς ταλαντούχους ανθρώπους σε μια ομάδα, η ιεραρχία καταρρέει. Αρχίζουν να διαφωνούν για το ποιος είναι ο άλφα στην ομάδα. Το πραγματικό ποσοστό νίκης τους μειώνεται. Αλλά το μπέιζμπολ, όπου δεν χρειάζεται πραγματικά να συντονίσουμε τη συμπεριφορά μας, όπου κάθε στάμνα βγαίνει μεμονωμένα, όπου κάθε κτύπημα κτυπά με καθορισμένη σειρά. Περισσότερα ταλέντα είναι πολύ καλύτερα.

Είναι πολύ ενδιαφέρον όταν κοιτάζουμε αυτήν την ιδέα, είναι ότι η ιεραρχία βοηθά πραγματικά όταν πρέπει να συντονιστείτε. Το μπάσκετ έχει περισσότερο συντονισμό από το μπέιζμπολ, επομένως, μπορούμε να έχουμε πάρα πολύ ταλέντο στο μπάσκετ. αλλά δεν μπορούμε ποτέ να πάρουμε αρκετό ταλέντο στο μπέιζμπολ.

Μπρετ ΜακΚέι: Τώρα, το παράδειγμα του μπάσκετ είναι υπέροχο. Είναι σχετικό για μένα, γιατί… Ζω στην Οκλαχόμα. Είμαι μεγάλος θαυμαστής του Thunder. Ο Thunder μόλις πήρε τον George και ο Carmelo Anthony πρόσθεσαν τον Westbrook.

Άνταμ Γκάλνσκι: Ναι.

Μπρετ ΜακΚέι: Έχετε αυτούς τους τρεις πραγματικά ισχυρούς, κυρίαρχους παίκτες. Ο καθένας μοιάζει, 'Αυτή θα είναι η χρονιά που θα πας', ... θα κερδίσουν το πρωτάθλημα. Αλλά όπως είπατε, μπορεί να μην συμβαίνει γιατί υπάρχουν… πρόκειται να αστειεύονται για το ποιος είναι ο κορυφαίος.

Άνταμ Γκάλνσκι: Ναι, και νομίζω ότι το είδαμε με το Μαϊάμι Χιτ πριν από μερικά χρόνια, όταν ήταν ο Ντάουιν Γουέιντ και ο Λεμπρόν Τζέιμς. που είναι και οι δύο Α) φίλοι, αλλά εξακολουθούν να θέλουν να είναι ο άλφα σκύλος. Πραγματικά… Κέρδισαν τον τίτλο μόνο όταν ειρωνικά, ο Dwayne Wade έβλαψε το γόνατό του.

Ο Bill Simmons είχε αυτό το υπέροχο απόσπασμα όπου ήταν, «Ο Dwayne Wade έγινε το 60% του Dwayne Wade.» Λύστε το πρόβλημα των μονομαχιών μπάντζου και μετά κέρδισαν δύο συνεχόμενα πρωταθλήματα.

Αυτό το είδαμε λίγο, όπου η Οκλαχόμα Σίτι κέρδισε σχεδόν την άλλη νύχτα, όπου ο Westbrook αναφέρθηκε στην πραγματικότητα στον Κάρμελο Άντονι, κάτι που ήταν κάτι που ακούστηκε πέρυσι, σωστά; Όλοι θα περίμεναν από το Westbrook να πάρει τον τελικό πυροβολισμό. αλλά επειδή όλοι γνώριζαν ότι ο Westbrook θα έπαιρνε τον τελικό πυροβολισμό, ήταν φρικτοί στις τελευταίες λήψεις τους πέρυσι. Μπορείτε να δείτε πώς μπορείτε να κερδίσετε όταν έχετε πολλά ταλέντα και μαθαίνετε πώς να αναβάλλετε αυτό το ταλέντο. Το είδαμε χθες το βράδυ, όπου ο Ντάραντ πέρασε στο Κρίρι σε ένα κρίσιμο σημείο, όταν ο Ντάραντ ήταν καλυμμένος, όπου μπορεί να μην το είχε κάνει αν δεν είχαν λύσει κάποιο από αυτά τα μονομαχικά προβλήματα μπάντζου.

Μπρετ ΜακΚέι: Ας επιστρέψουμε σε αυτό. Πώς μπορείτε ... Πότε πρέπει να εφαρμόσετε μια ιεραρχία και πότε πρέπει να εφαρμόσετε μια πιο επίπεδη οργανωτική δομή;

Άνταμ Γκάλνσκι: Αυτό που θα έλεγα μάλλον είναι πρώτα ναι και ναι. Θέλουμε τόσο περισσότερη ιεραρχία όσο και επιπεδότητα. Τι εννοώ με αυτό; Λοιπόν, χρειαζόμαστε ιεραρχία με την έννοια ότι πρέπει να γνωρίζουμε ποια είναι η απόφαση που έχει τελικά σημασία. Πρέπει να γνωρίζουμε ποιος πρέπει να πάει σε ποιον σε έναν οργανισμό. Υπάρχει ένας λόγος για τον οποίο οι άνθρωποι θέλουν επιπεδότητα στις ιεραρχίες, είναι επειδή αναγνωρίζουμε ότι οι άνθρωποι έχουν υπέροχες ιδέες οπουδήποτε σε έναν οργανισμό. Θέλουμε να διασφαλίσουμε ότι οι προοπτικές των ατόμων με χαμηλή ισχύ δεν σιωπούν.

Ακριβώς για να σας δώσω ένα παράδειγμα αυτού, ανέλυσα τα δεδομένα των 100 χρόνων των Ιμαλαΐων. κάθε αποστολή που ανέβηκε στα Ιμαλάια για πάνω από 100 χρόνια. Αυτό που βρήκαμε είναι ότι όταν μια αποστολή προήλθε από μια χώρα που ήταν πολύ ιεραρχική, όπως για παράδειγμα η Ιαπωνία, είχαν περισσότερες πιθανότητες να κορυφωθούν. Αποτυπώνοντας τα οφέλη συντονισμού της ιεραρχίας · αλλά ήταν επίσης πιο πιθανό να κάνουν ανθρώπους να πεθάνουν στο βουνό, να αιχμαλωτίζουν… Ίσως δεν χρησιμοποιούσαν τις προοπτικές όλων.

Νομίζω ότι αυτό που πρέπει να κάνουμε είναι στην πραγματικότητα να προσπαθήσουμε να δημιουργήσουμε οργανισμούς που έχουν ιεραρχία, αλλά εξακολουθούν να δημιουργούν την ευκαιρία για όλους να συνεισφέρουν και να ακούγονται φωνές χαμηλής ισχύος.

Τώρα, υπάρχουν διάφοροι τρόποι με τους οποίους μπορείτε να το κάνετε αυτό. Για παράδειγμα, ένας πολύ απλός τρόπος που η έρευνα έχει δείξει ότι λαμβάνει τις καλύτερες αποφάσεις, αλλά εξακολουθεί να έχει την ιεραρχία είναι να αφήσει τους ανθρώπους χαμηλής ισχύος να μιλήσουν πρώτα πριν το κάνει ο ηγέτης. Μόλις ο ηγέτης μιλήσει, όλοι τους δίνουν ό, τι νομίζουν ότι ο ηγέτης θέλει να ακούσει. Ο ηγέτης πρέπει να πάρει ακόμα την απόφαση, αλλά θέλει να βγάλει τις σκέψεις όλων στο τραπέζι. Αυτό είναι ένα απλό παράδειγμα.

Ένα άλλο παράδειγμα είναι ότι μπορούμε να δημιουργήσουμε τον σωστό τύπο κανόνων σε οργανισμούς. Για παράδειγμα, κατά τη δημιουργία ιδεών, πρέπει να δημιουργήσουμε κανόνες που θα επιτρέπουν σε όλους να μιλούν. Μερικά από αυτά δεν είναι κριτική των ιδεών κατά τη φάση της παραγωγής, ή καμία διακοπή όταν οι άνθρωποι μιλούν κατά τη φάση της δημιουργίας ιδεών. Όμως, πρέπει επίσης να εφαρμόσουμε αυτές τις ιδέες τελικά. οπότε βάζουμε λίγο περισσότερη ιεραρχία και λίγο περισσότερη δομή όταν φτάνουμε στην υλοποίηση της ιδέας.

Αυτό που θέλω να κάνουν οι άνθρωποι δεν είναι να λένε, «Έχουν ιεραρχία, δεν έχουν ιεραρχία», είναι να γνωρίζουν πότε να έχουν ιεραρχία, πότε απαιτείται περισσότερος συντονισμός. αλλά ακόμα να επιτρέψουμε να ακουστούν φωνές χαμηλής ισχύος ακόμη και σε αυτήν την ιεραρχία. Θέλω απλώς να σας δώσω ένα άλλο εξαιρετικό παράδειγμα που αναφέραμε στο βιβλίο, το οποίο είναι ότι… το νοσοκομείο John Hopkins ανακάλυψε ότι κάθε φορά που κάνουμε χειρουργική επέμβαση, υπάρχει κίνδυνος. Αυτός είναι ο κίνδυνος μόλυνσης.

Επίλυσαν αυτόν τον κίνδυνο μέσω μιας λίστας ελέγχου αποστείρωσης πέντε βημάτων. Το πρόβλημα ήταν, Α) οι γιατροί δεν ακολουθούσαν πάντα μια λίστα ελέγχου και δύο, οι νοσοκόμες δεν ένιωθαν άνετα να μιλούν. Πώς λύνουν αυτό το πρόβλημα; Στην πραγματικότητα έβαλαν τις νοσοκόμες υπεύθυνες για τη λίστα ελέγχου. Τώρα, οι γιατροί δεν έχουν κανένα πρόβλημα να ενημερώσουν τις νοσοκόμες εάν χάσουν ένα βήμα και οι νοσοκόμες αισθάνθηκαν επίσης περισσότερο τον έλεγχο της κατάστασης. Μπορούμε να αρχίσουμε να βλέπουμε, να καταλαβαίνουμε πώς μπορούμε να έχουμε ιεραρχία με τις φωνές χαμηλής ισχύος να ακούγονται ακόμα.

Μπρετ ΜακΚέι: Αυτό είναι υπέροχο. Ναι, υπάρχει ένα βιβλίο, «Το μανιφέστο της λίστας ελέγχου», το οποίο

Άνταμ Γκάλνσκι: Λατρεύω αυτό το βιβλίο. Από εκεί πήρα πραγματικά αυτό το παράδειγμα.

Μπρετ ΜακΚέι: Ναι ναι.

Άνταμ Γκάλνσκι: «Μανιφέστο λίστας ελέγχου», όποιος είναι εκεί έξω, είναι ένα φανταστικό βιβλίο.

Μπρετ ΜακΚέι: Μόνο η ιδέα μιας λίστας ελέγχου μπορεί επίσης να είναι χρήσιμη. Δίνετε εξουσία σε αυτήν τη λίστα ελέγχου αντί για εσάς ή σε άλλα άτομα.

Άνταμ Γκάλνσκι: Ναι, και νομίζω ότι… Αυτό που φέρεται με τη λίστα ελέγχου ως πραγματικά χρήσιμο πίσω στο γιατί η ιεραρχία είναι χρήσιμη, είναι… χρειαζόμαστε δομή στη ζωή μας. Χρειαζόμαστε δομή, γιατί το χρειαζόμαστε για να αισθανθούμε τον έλεγχο. Και πάλι, δομή… μια λίστα ελέγχου βοηθά στον συντονισμό. Προσπαθούμε να το λύσουμε, αλλά χρειαζόμαστε επίσης ευελιξία. Δεν θέλουμε να εφαρμόζουμε αυστηρά λίστες ελέγχου τη στιγμή που χρειαζόμαστε κάποια ευελιξία για να παρεκκλίνουμε από αυτό. Μέρος αυτού που προσπαθώ να βοηθήσω τους ανθρώπους να κάνουν αυτό το βιβλίο είναι να βρουν τη σωστή ισορροπία μεταξύ δομής και ευελιξίας, και απλά…

Θα σου πω πολύ γρήγορα. Μόλις δημοσιεύτηκε κάποια νέα έρευνα. Δεν είναι στο βιβλίο, αλλά το λατρεύω πραγματικά ... είναι στην πραγματικότητα προσλάβαμε εργαζόμενους για να δουλέψουν για εμάς. Στην πραγματικότητα… κάναμε καταστάσεις όπου δεν είχαμε συμβόλαια, πραγματικά άκαμπτα συμβόλαια ή συμβόλαια που δεν ήταν πολύ συγκεκριμένα, πιο γενικά συμβόλαια. Στην πραγματικότητα έχουμε το καλύτερο αποτέλεσμα και την καλύτερη απόδοση όταν οι άνθρωποι είχαν συμβόλαια που δεν ήταν πολύ άκαμπτα. Η δομή του συμβολαίου ήταν πραγματικά καλή, αλλά η ευελιξία που επέτρεπε στους ανθρώπους να έχουν ακόμη χώρο να κινούνται και να παρακινούνται, και εξακολουθούν να αισθάνονται σαν να είχαν κάποιο έλεγχο στη διαδικασία.

Προσπαθούμε να βρούμε αυτό το σωστό μείγμα, το holacracy δεν λειτουργεί. Δεν υπάρχει αρκετή δομή. Οι πολύ άκαμπτες συμβάσεις επίσης δεν λειτουργούν επειδή υπάρχει πάρα πολύ δομή. Είναι πραγματικά σαν να προσπαθούμε να βρούμε τον κόσμο της Goldie Locks, την κατάλληλη ισορροπία μεταξύ του σωστού όγκου ιεραρχίας και δομής και του σωστού όγκου ευελιξίας και χαμηλής ισχύος φωνές που ακούγονται.

Μπρετ ΜακΚέι: Ένα από τα διασκεδαστικά τμήματα που μου άρεσε ήταν αυτό για ψευδώνυμα. Μου θύμισε ένα επεισόδιο του Σέινφελντ όπου ο Γιώργος Κωστάντζα, βρισκόταν σε αυτό το γραφείο. Όλοι αυτοί οι υπάλληλοι είχαν ψευδώνυμα εκτός από αυτόν. ή δεν του άρεσε το ψευδώνυμο που είχε. Προσπάθησε να δώσει ένα ψευδώνυμο και δεν πέταξε. Απλώς τον απογοήτευσε. Τι συμβαίνει εκεί? Γιατί δεν μπορείτε να δώσετε στον εαυτό σας ένα ψευδώνυμο και πρέπει να βασιστείτε σε άλλα άτομα για να σας δώσετε ένα ψευδώνυμο;

Άνταμ Γκάλνσκι: Ναι, εννοώ ότι αυτό το μέρος των ψευδωνύμων είναι ένας μηχανισμός κοινωνικής σύνδεσης. Είναι το είδος των σπόρων της συνεργασίας. Συνδεόμαστε με ανθρώπους αναδύοντας από εμάς ένα όνομα που δίνουμε σε άλλους ανθρώπους.

Ένα από τα πράγματα που αναφέρω στο βιβλίο είναι ότι αυτό που συμβαίνει σε διάφορους τομείς του στρατού είναι ότι, στη βασική εκπαίδευση, το στρατό δίνει σε κάθε μέλος ένα μοναδικό ψευδώνυμο ή δείκτη. Γίνεται πραγματικά η υπογραφή τους. Μπορούμε να το δούμε ακόμη και στο Top Gun, σωστά; Με χήνα και… ποιο ήταν το…

Μπρετ ΜακΚέι: Maverick, ice man, merlin, ναι.

Άνταμ Γκάλνσκι: Ναι, Μάβερικ, πάγος, χήνα, σωστά; Βλέπουμε όλα αυτά τα ονόματα να ισχύουν. Είναι μέρος του τρόπου με τον οποίο ξεκινάμε ανθρώπους σε ομάδες. Αυτό συμβαίνει και στις αδελφότητες και στις αδελφότητες. Είναι ένα μέρος του τρόπου που λέμε, 'Κοίτα, είμαστε συνδεδεμένοι και συνδέονται μαζί σας με το όνομα που σας δίνουμε'.

Τώρα,… θέλουμε να έχουμε κάποιο έλεγχο στα ψευδώνυμα που μας δίνουν οι άνθρωποι. αλλά μιλάει για την ιδέα ότι δεν μπορούμε να δώσουμε στους εαυτούς μας το δικό του ψευδώνυμο.

Ένα άλλο πράγμα που είναι ενδιαφέρον είναι όταν είμαστε πραγματικά καλοί στο να δίνουμε ψευδώνυμα στους ανθρώπους, με αυτόν τον τρόπο συνδέουμε και τους ανθρώπους. Μου αρέσει αυτό το μέρος του βιβλίου όπου μιλάμε για τον Τζορτζ Μπους είχε έναν τρόπο με τη γλώσσα. Σκεφτόμαστε όλους τους τρόπους με τους οποίους ο Τζορτζ Μπους μπέρδεψε την αγγλική γλώσσα, σωστά; Ακόμα και λέγοντας στα παιδιά, νομίζω ότι είπε κάτι, αλλά πρέπει ... να είσαι καλός στην ανάγνωση, ή να βλάψω ακόμη και τον τρόπο που μιλάμε για ανάγνωση στην αγγλική γλώσσα.

Ήταν τόσο ικανός να βρει το σωστό ψευδώνυμο για άτομα που τους έδιναν μια αίσθηση ότι αισθάνονται μοναδικά, αλλά και εκτιμήθηκαν ως προς την κατάσταση.

Ένα από τα σπουδαία παραδείγματα ονομάζεται γερουσιαστές της Καλιφόρνιας, Dianne Feinstein και Barbara Bockers, «Ali και Fraizer», όπως λέγοντας «Είστε βαρέων βαρών. Είστε σαν τον Muhammad Ali και τον Joe Fraizer. Είστε οι βαρέων βαρών με τους οποίους πρέπει να ασχοληθώ. 'Όταν είμαστε καλοί στο να δίνουμε ψευδώνυμα στους ανθρώπους, αυτός είναι ένας άλλος τρόπος που μπορούμε να αποκτήσουμε τη δική μας αίσθηση της κατάστασης και να συνδεθούμε με άλλους ανθρώπους.

Μπρετ ΜακΚέι: Νομίζω ότι αυτό εγείρει επίσης ένα ενδιαφέρον σημείο. Νομίζω… Κάτι που παρατήρησα διαφορετικό μεταξύ ανδρών και γυναικών, όσον αφορά το καθεστώς και το είδος της κατάστασης, την κοινωνική δυναμική, είναι ότι οι άνδρες θα χρησιμοποιούν συχνά ραβδώσεις και πειράγματα ως τρόπο να τους αρέσει η ανατροφή. Νομίζω ότι μερικές φορές οι γυναίκες το βλέπουν αυτό και θέλουν: «Τι συμβαίνει εκεί; Ότι… Δεν πρέπει να το κάνεις αυτό. »Είναι περίεργο γιατί είσαι εντάξει με αυτό, γιατί υπάρχει μια γραμμή που δεν διασχίζεις. Αυτό είναι στην πραγματικότητα… Είναι ωραίο να μου αρέσει, «Αυτός ο τύπος με ραβδώει γιατί σημαίνει ότι είμαι μέρος της ομάδας».

Άνταμ Γκάλνσκι: Νομίζω, εννοώ, αλλά και αυτό ... Το βλέπουμε μάλιστα μεταξύ των φύλων ως προς το φλερτ. Πολύ φλερτ είναι πραγματικά πραγματικά απαλό ραβδώσεις του συζύγου μας, του συντρόφου μας, ένας υποψήφιος ρομαντικός σύντροφος είναι… Και πάλι, πρόκειται για αυτήν την ιδέα του θέματος του βιβλίου. Το κάνουμε αυτό στο τέλος κάθε κεφαλαίου, τελειώνει με την εύρεση της σωστής ισορροπίας. Είναι επειδή πρόκειται πραγματικά για την εξεύρεση αυτής της ισορροπίας. Εάν μπορούμε να βρούμε τον σωστό τρόπο να πειράζουμε κάποιον, μπορούμε να τους κάνουμε να αισθάνονται πραγματικά συνδεδεμένοι.

Έχω ένα καλό παράδειγμα από τη γυναίκα μου και συναντήθηκα λίγο αργότερα στη ζωή, όπως ανέφερα. Θέλαμε να έχουμε παιδιά. Παντρευτήκαμε και μετά παντρευτήκαμε έξι εβδομάδες αργότερα σε έναν τρελό γάμο σε μια άλλη πολιτεία με πάνω από 100 άτομα που έχουμε μαζί. Τέλος πάντων, η γυναίκα μου είχε όλες αυτές τις υπέροχες ιδέες. Ξύπνησε στα μέσα της νύχτας μια μέρα και είχε όλες αυτές τις ιδέες για αυτόν τον γάμο που ήταν εντελώς Α) τερατώδεις ακριβά και Β) ανέφικτες. Δεν ήθελα απλώς να καταδικάσω αυτές τις ιδέες, αλλά την έπαιρνα.

Είπα, «Αυτές είναι υπέροχες ιδέες, και ξέρεις, πρέπει να κάνουμε τον Μπαράκ Ομπάμα να κάνει την τελετή, ίσως να κάνει τον Paul McCartney να τραγουδήσει και ίσως να κάνει τη Sarah Silverman να έρθει να κάνει κάποια κωμωδία για εμάς». Κατέληξε να γελάει και… επειδή η πειράγματα μου την έκανε να αναγνωρίσει πόσο ανέφικτες ήταν οι ιδέες.

Η εύρεση τρόπου πειράγματος ανθρώπων μπορεί να είναι πολύ καλή. Στην πραγματικότητα, η σύζυγός μου και εγώ έχουμε πραγματικά ψευδώνυμα το ένα για το άλλο που είναι στην πραγματικότητα στις γαμήλιες μπάντες μας. Θα απογοητευόταν πάντα μαζί μου. Είμαι βέβαιος ότι οποιοσδήποτε έχει παντρευτεί ποτέ με έναν ακαδημαϊκό μπορεί να το εκτιμήσει, πόσο ακριβής ήμουν πάντα.

Θα έλεγε κάτι, είναι, 'Ω, περπατήσαμε τέσσερα μίλια.'

«Όχι, περπατήσαμε σήμερα 4,2 μίλια.»

Άρχισε να με καλεί «Καθηγητή Precision.» Η γυναίκα μου είναι σαν πέντε δύο, 105 κιλά. αλλά περπατάει σαν τρογλοδύτη, κάνοντας σαν πολύ δυνατούς θορύβους, ειδικά στη μέση της νύχτας όταν με ξυπνούσε πάντα. Άρχισα να την αποκαλώ «σφραγίδα», σαν να μοιάζει με ελέφαντα.

Όταν μπορείτε να βρείτε τα σωστά ψευδώνυμα, είναι πραγματικά ένας πραγματικά δεσμευτικός μηχανισμός μεταξύ τους. Γι 'αυτό έχουμε τα ψευδώνυμα μας στις γαμήλιες μπάντες μας.

Μπρετ ΜακΚέι: Είναι υπέροχο. Ναι, συμβουλευτείτε εκεί, μην… Δεν μπορείτε να δώσετε στον εαυτό σας ένα ψευδώνυμο ή θα καταλήξετε σαν τον George Costanza.

Άνταμ Γκάλνσκι: Σωστά.

Μπρετ ΜακΚέι: Τότε υποθέτω ότι πρέπει να είσαι σε θέση να δώσεις ένα ψευδώνυμο, γιατί δεν μπορείς να είσαι απλώς ... Δεν θα μπορούσες να δώσεις στο αφεντικό σου ένα ψευδώνυμο, γιατί μάλλον δεν θα πήγαινε καλά.

Άνταμ Γκάλνσκι: Πιθανώς όχι, σωστά. Νομίζω ότι… σε πολύ σπάνιες περιστάσεις θα μπορούσατε να δώσετε στο αφεντικό σας ένα ψευδώνυμο, σωστά; Πρέπει να είναι το πιο ευγενικό ψευδώνυμο και το πιο είδος αξιέπαινο ψευδώνυμο. Τα ψευδώνυμα που είναι ελαφρώς τυροκομικά, είναι πολύ δύσκολο να δοθούν σε κάποιον που έχει περισσότερη δύναμη από εσάς. Τώρα, μπορεί να λειτουργήσει όπως σε μια αδελφότητα. Μπορεί να λειτουργήσει στο στρατό. Μπορεί να συνεργαστεί με τους συζύγους όταν υπάρχει ίση δύναμη. αλλά όταν αυτή η δύναμη γίνεται πολύ μακρινή, γίνεται πολύ δύσκολο να το καταφέρει. αλλά μπορείτε να το κάνετε συνεχώς.

Μπρετ ΜακΚέι: Αυτό είναι ένα άλλο ενδιαφέρον κομμάτι της έρευνας που επισημαίνετε στο βιβλίο, επειδή το έχω παρατηρήσει αυτό, ασχολούμαι με email με κάποιον. Μερικές φορές έχω στείλει μέσω email κάποιους πολύ αξιόλογους καθηγητές που είναι εκεί έξω που κάνουν απίστευτη δουλειά. Έχουν βγάλει βιβλία. Κάνουν το κύκλωμα TED, yadda yadda. Έχουν όλα αυτά τα μεγάλα ακρωνύμια μετά το όνομά τους που μπορούσαν να βάλουν. αλλά απλώς αποσυνδέονται με 'Bob,' ή 'Jill' ή 'Jane'.

Τότε, υπάρχουν άτομα που έχω στείλει email που δεν το έκαναν πραγματικά. αλλά φροντίζουν να γράψουν όλα τα ακρωνύματά τους μετά το όνομά τους στο email τους. Είστε σαν, 'ugh.' Τι συμβαίνει εκεί;

Άνταμ Γκάλνσκι: Λοιπόν, αυτό που συμβαίνει είναι ότι όταν έχουμε υψηλό καθεστώς και όλοι γνωρίζουν ότι έχουμε αυτό το καθεστώς, οι τίτλοι μας, κατά μία έννοια, γίνονται κάπως άσχετοι στο μυαλό μας. γιατί ξέρουμε ότι σεβόμαστε για το ποιοι είμαστε. Όταν είμαστε ανασφαλείς στην κατάστασή μας, τότε είναι που πραγματικά αισθανόμαστε την ανάγκη να το κάνουμε αυτό. Απλώς το βλέπω όλη αυτή την ώρα στην ακαδημαϊκή σχολή όπου βλέπετε τους βοηθούς καθηγητές να υπογράφουν τα email τους «Professor X» ή «Dr. Υ. «Όταν είσαι κάπως καθιερωμένος καθηγητής, το υπογράφεις« Ειλικρινά, Αδάμ »ή« Ειλικρινά, Μάριτς ». Νομίζω ότι« Με εκτίμηση, Μπρετ », μπορούμε να δούμε τον τρόπο με τον οποίο αυτά τα πράγματα μπαίνουν στο παιχνίδι.

Υπάρχει πραγματικά έρευνα που έχει γίνει σε αυτό. Πραγματικά πήγαν και κοίταξαν τις ηλεκτρονικές υπογραφές καθηγητών σε τμήματα ψυχολογίας σε όλη τη χώρα. Βρήκαν δύο πράγματα που ήταν πραγματικά ενδιαφέροντα. Το πρώτο ήταν εάν ήσασταν από ένα σχολείο πολύ υψηλού επιπέδου όπως το Χάρβαρντ, ή το Στάνφορντ ή την Κολούμπια, δεν είχατε τίτλους στην υπογραφή σας. Δεύτερον, αν ήσασταν μεμονωμένος ερευνητής, ακόμα κι αν προέρχονταν από ας πούμε, όχι από σχολή πολύ υψηλού επιπέδου. αλλά ήσασταν γνωστοί στον τομέα σας, επίσης δεν το είχατε.

Εάν ήσασταν από σχολείο χαμηλότερης κατάστασης ή είστε, ας πούμε έναν νεαρό βοηθό καθηγητή, τότε έχετε πολλούς από αυτούς τους τίτλους στην υπογραφή σας. επειδή προσπαθείτε να αποδείξετε στους ανθρώπους, «Κοίτα, αξίζω τον σεβασμό σας. Κοιτάξτε τους τίτλους μου. 'Νομίζω ότι αυτό είναι ένα από τα πράγματα που κάνουμε. Το βλέπουμε νωρίτερα με το παράδειγμα της Λίντα Ρότενμπεργκ… είναι ότι μόλις αναγνώρισε ότι είχε σεβασμό, δείχνοντας κάποια ευπάθεια, δεν έδειχνε τους τίτλους της, επέτρεπε στους ανθρώπους να συνδεθούν μαζί της ακόμη περισσότερο. Στην πραγματικότητα, η κατάργηση αυτών των τίτλων από τη στιγμή που αποδείξετε τον σεβασμό είναι ένας τρόπος για να κερδίσετε ακόμη περισσότερο σεβασμό.

Μπρετ ΜακΚέι: Ναι, νομίζω ότι αυτό συνδέεται όμορφα γιατί, όπως είπα, υπάρχει έρευνα που δείχνει σε άτομα από χαμηλότερη οικονομική, κοινωνικοοικονομική κατάσταση, είναι πιο πιθανό να ασχοληθούν με εμφανή κατανάλωση.

Άνταμ Γκάλνσκι: Απολύτως.

Μπρετ ΜακΚέι: Από άτομα που δεν είναι. Νομίζω ότι είναι το ίδιο πράγμα που συμβαίνει.

Άνταμ Γκάλνσκι: Ναι, και συχνά το αναφέρομαι ως το «Great Gatsby effect» όπου ο Gatsby, αν κάποιος θυμάται το διάσημο πράγμα του F. Scott Fitzgerald, ήρθε από ταπεινά ξεκίνημα, αλλά εμφανώς είχε αυτά τα μέρη να δείξουν αυτόν τον πλούτο, ενώ οι άνθρωποι από πραγματικά χρήματα απέναντι από το ποτάμι ή τη λίμνη δεν είχαν τις ίδιες εμφανείς επιδείξεις.

Μπρετ ΜακΚέι: Ποια είναι η συμβουλή σας εκεί; Πρέπει να βάλετε όλα τα ακρωνύμια μετά το όνομά σας, ή θα πρέπει ... ή μοιάζει με, 'Ε, προσπαθείτε πάρα πολύ σκληρά.' Ή, υπάρχουν στιγμές που θα έπρεπε, ή στιγμές που δεν θα έπρεπε;

Άνταμ Γκάλνσκι: Νομίζω ότι στην πραγματικότητα η έρευνα δείχνει ότι από νωρίς, είναι μάλλον καλό. Είναι για να υπενθυμίσουμε στους ανθρώπους ότι αξίζετε σεβασμό. Υπάρχει κάποια έρευνα εκεί έξω, για παράδειγμα, ότι οι γυναίκες καθηγητές που υπογράφουν τα email τους με καθηγητή ή γιατρό αντιμετωπίζονται καλύτερα από το να το υπογράφουν με το όνομά τους γιατί… ειδικά όταν είστε νεαρή γυναίκα καθηγήτρια, οι άνθρωποι… εσείς ως «Misses», για παράδειγμα, και σχεδόν υπονομεύει την εξουσία σας.

Νομίζω ότι υπάρχουν κάποιες ενδείξεις ότι… θέλετε να το κάνετε, αλλά σε ένα ορισμένο σημείο, θέλετε να το αφήσετε.

Μπρετ ΜακΚέι: Γκότκα. Λοιπόν Άνταμ, υπάρχουν πολλά περισσότερα για τα οποία μπορούμε να μιλήσουμε. Όπως είπατε, υπάρχουν περίπου 11 διαφορετικά βιβλία σε αυτό το ενιαίο βιβλίο.

Άνταμ Γκάλνσκι: Ναι.

Μπρετ ΜακΚέι: Πολύ εκεί. Πού μπορούν να πάνε άνθρωποι για να βρουν περισσότερα για την εργασία σας και το βιβλίο σας;

Άνταμ Γκάλνσκι: Λοιπόν, το 'Friend and Foe' είναι ... μπορείτε να το πάρετε από το Amazon, το Barnes και το Nobles, στο διαδίκτυο. Είναι ένα ακουστικό βιβλίο, Kindle, ό, τι θέλετε. Έχω επίσης μια ομιλία TED, μια πολύ δημοφιλή συζήτηση TED που έκανα πέρυσι για το πώς να μιλήσω μόνοι σας. Μπορείτε επίσης να το αναζητήσετε. Μπορείτε απλά να βάλετε το όνομα «Adam Galinsky» στο Google και δείτε άλλα συναρπαστικά πράγματα που κάνω.

Μπρετ ΜακΚέι: Φοβερό. Λοιπόν, Adam Galinsky, σας ευχαριστώ πολύ για το χρόνο σας. Ήταν ευχαρίστηση.

Άνταμ Γκάλνσκι: Ναι, ευχαριστώ πολύ. Ήταν μεγάλη χαρά.

Μπρετ ΜακΚέι: Ο προσκεκλημένος μου σήμερα ήταν ο Αδάμ Γκαλίνσκι. Είναι ο συγγραφέας του βιβλίου 'Friend or Foe'. Είναι διαθέσιμο στο Amazon.com και στα βιβλιοπωλεία παντού. Επίσης, ρίξτε μια ματιά στις σημειώσεις της εκπομπής μας στο AOM.is/FriendOrFoe όπου θα βρείτε συνδέσμους προς πόρους όπου μπορείτε να εμβαθύνετε σε αυτό το θέμα.

Λοιπόν, αυτό ολοκληρώνει μια άλλη έκδοση του podcast του Art of Maneness. Για περισσότερες ανδρικές συμβουλές και συμβουλές, φροντίστε να επισκεφθείτε τον ιστότοπο Art of Maneness στο ArtOfManeness.com. Αν σας άρεσε το podcast, εκτιμήστε αν χρειάζεστε ένα λεπτό για να μας δώσετε μια κριτική στο iTunes ή στο Stitcher. Βοηθάει πολύ. Εάν το έχετε ήδη κάνει, σας ευχαριστώ πολύ. Μοιραστείτε την εκπομπή με έναν φίλο ή μέλος της οικογένειας. Έτσι μεγαλώνει η παράσταση, από στόμα σε στόμα.

Όπως πάντα, σας ευχαριστώ για τη συνεχή υποστήριξή σας. Μέχρι την επόμενη φορά, αυτό σας λέει ο Brett McKay να μείνετε ανδρικοί.